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En la actualidad compagina su actividad profesional con la escritura del libro: “Sailing for leadership. Claves náuticas para capear el temporal económico en las empresas”. Francisco J. López Seoane ha desarrollado la idea del “management náutico” en las empresas vinculando los mundos del management empresarial y de la navegación. A través de su metodología, registrada bajo el nombre de InshipTraining®, ha investigado los sistemas de gestión de la navegación militar, comercial, y deportiva y su aplicación a las distintas situaciones empresariales que se presentan a lo largo de la vida de una compañía.
¿Planteas habitualmente un paralelismo de la navegación con el mundo empresarial básicamente, ¿qué similitudes podemos encontrar?
El mundo de la navegación es un mundo muy poco conocido para un país como el nuestro que es mayoritariamente costero. Por otra parte, la navegación es una actividad, disciplina, forma de vida para muchos, con una tradición milenaria y aquí radica la primera parte del interés que tiene para la gestión de la empresa y de los equipos: ha sufrido decenas de reconversiones comenzando por los materiales con los que se han construido los propios barcos hasta los “medios” o instrumentos de navegación utilizados. Pero sin tener que remontarnos tanto nos podemos fijar en asuntos más cercanos.
Un velero por ejemplo, a lo largo de una travesía tiene que atravesar distintas condiciones de navegación, unas propicias (vientos favorables) otras adversas (tanto ausencia de viento como viento en contra). Los vientos favorables los disfrutamos hasta 2007/2008. La ausencia de viento o los vientos adversos los estamos padeciendo desde hace unos años. Estas condiciones de navegación que ahora sufrimos en las empresas son conocidas y hábilmente manejadas por los navegantes expertos, que por tanto nos pueden dar provechosas orientaciones que tienen que ver con la estrategia, el funcionamiento de los equipos y el comportamiento de las personas.
Una tripulación en un barco representa de forma perfecta un equipo de trabajo: a bordo de un barco cada tripulante tiene cometidos específicos pero a la vez ha de colaborar en tareas para las que se requiere la participación de todos, a veces porque es necesario juntar fuerzas pero en otras ocasiones, las mas, porque es necesaria una perfecta interdependencia que obliga a esmerar la coordinación en la navegación y sobre todo en las maniobras. Por otra parte hay un Capitán responsable de las decisiones y referencia última de toda la tripulación. Y así hasta un sinfín de paralelismos de los que se pueden extraer numerosas conclusiones aplicables al día a día.
Valga como anécdota la reflexión que me hizo una vez un Capitán de la Marina Mercante, escandalizado por la actitud negativa o “quejica” de muchos mandos y trabajadores ante el esfuerzo adicional que suponen las nuevas condiciones de negocio. Me decía: “cuando en alguna ocasión nos hemos visto envueltos en unas condiciones de navegación adversas (borrascas profundas con olas de 11 metros y vientos de 60 millas (+/- 100 km/h)) nunca he visto a ningún marinero quejarse, ni decir que no salía a cubierta porque se iba a mojar o que a quién se la había ocurrido poner este o aquel rumbo; todos se esforzaban al máximo en su desempeño porque entre otras cosas les iba la vida en que ese barco no naufragara o sufriera serios daños. Además, una vez en puerto se iban todos a celebrar el haber llegado sanos y salvos y con la carga en las mejores condiciones posibles”. Otro comentario muy concreto pero muy esclarecedor, me lo hacía el Comandante de una F-100, la serie de fragatas mas modernas de nuestra Armada; me decía, que “en un polvorín sobre el agua, con 200 hombres a bordo, donde cada uno es de su padre y de su madre, lo peor que puede pasar es que haya alguien más de 5 minutos sin una ocupación concreta porque te la lía seguro”.
¿En qué consiste la metodología InshipTraining®? ¿qué valor añadido aporta al mercado?
La metodología InshipTraining® nos introduce en el escenario cada vez más actual de la gestión del cambio permanente. Por tanto, permite aprovechar para la empresa todas estas enseñanzas que nos ofrece el mundo de la navegación. Se pretende poner a las personas y a los equipos en situación de reflexionar que es lo que han experimentado cuando los hemos acercado a este mundo a través de los distintos productos que tenemos, hacerles pensar cuál de esas situaciones se reproduce en su día a día, mostrar que solución le han dado los navegantes, ya sean deportivos, Marina Mercante o de la Marina de Guerra, y a la luz de estas reflexiones, establecer un plan de acción de empresa, de equipo y personal que atienda tanto al aspecto estratégico y de toma de decisiones como a la forma de trabajar los equipos y el comportamiento y actitud de las personas.
Tanto si hablamos de un programa outdoor como indoor de Management Náutico, ¿estamos consiguiendo los mismos resultados o tratamos aspectos diferentes?
Qué duda cabe que lo que aporta mayor experiencia es poder embarcarse y vivir las experiencias en primera persona para luego poder compartirlas y así establecer los planes de acción y mejora a los que antes hacía referencia.
No obstante, el poder simular esas condiciones cambiantes, actuando sobre los barcos en tiempo real y en pleno clima de competencia dentro de una regata, aporta unas sensaciones extraordinarias y permite igualmente el objetivo final que es trabajar el aspecto estratégico, la toma de decisiones, el trabajo en equipo y la observación y mejora de las principales competencias de gestión que afectan tanto a líderes como a integrantes de un equipo.
Los diferentes productos o versiones a los que haces referencia obedecen principalmente a la necesidad de adaptar la potencialidad de la metodología a las distintas situaciones de la empresa y a distintos niveles de mandos en ella. Precisamente por ello hemos diseñado las actividades con veleros teledirigidos, los simuladores de navegación en sala y los talleres y conferencias náuticas.
Además de tu amplia experiencia en Management Náutico, eres experto también en comunicación empresarial. ¿Cómo incide una buena comunicación en la gestión de una compañía?
De una forma clara y decisiva ya que debe formar parte del plan estratégico de la compañía encaminado a la mejora de todas y cada una de las líneas de la cuenta de resultados de una empresa. A veces pensamos en la comunicación como únicamente la parte visible y permítaseme decir “folclórica” de una compañía: la marca, los eventos, las páginas de los periódicos, las apariciones en radio y Tv, la publicidad, las redes sociales, las páginas web. etc. Evidentemente también es eso, pero es muchísimo más que eso, es el reflejo de una forma de ser, de pensar y de actuar que permite la consecución de unos objetivos y unos resultados. La comunicación es por tanto en sí misma una herramienta de gestión de primer orden porque es la que permite transmitir tanto hacia dentro (empleados) como hacia fuera (clientes) esos intangibles que hacen que a una empresa se la reconozca por la forma de actuar de sus personas y por las emociones que producen sus productos o servicios. Evidentemente, además, la comunicación empresarial utiliza una serie de herramientas y medios que permiten y facilitan el tránsito diligente de los mensajes tanto para el normal funcionamiento de la empresa como para crear esa imagen de la que antes hablábamos.
¿Es medible una buena o mala comunicación? ¿Y en los resultados?.
Este ha sido siempre uno de los “caballos de batalla” de los detractores de la inversión en comunicación. En primer lugar, y que vaya por delante, creo que debemos desterrar una máxima perniciosa en la vida y en la actividad empresarial: “lo que no se puede medir no existe”. Cuantos cientos de cosas hacemos que no son medibles pero sin las cuales muchos temas no saldrían adelante. Recuerdo que recientemente haciendo una auditoría de comunicación interna, descubrimos que uno de los problemas que existían en la información sociolaboral era el desconocimiento que los empleados tenían del sistema de imputación de tiempos de trabajo, denominado AVPT. El comentario iba en la línea de que no se registraban muchas de las actividades realizadas porque podría parecer que no se correspondían con el tipo de puesto de trabajo, pero la realidad es que había que hacerlas.
Dicho esto, cada vez resulta más fácil identificar si una organización dispone de buena o mala comunicación a través de las auditorías de comunicación externa e interna, que cada vez son más a medida y más reveladoras de cómo una organización está comunicando y del impacto que esa comunicación está teniendo en sus diferentes públicos internos y externos.
Como anécdota, recuerdo que hace poco en otra auditoría de comunicación interna, nos pidieron que identificásemos una lista de malas prácticas en comunicación, para poder cuantificar el impacto económico de esas malas prácticas en la cuenta de resultados. Ni que decir tiene que el resultado fue sorprendente tanto por la longitud de la lista como por la valoración económica de los temas indicados en ella.
Como experto en comunicación, ¿cuáles son las deficiencias que encuentras en las organizaciones? ¿Existen “males endémicos” en ellas?
Como es natural muchos, porque las organizaciones están compuestas por personas y todos sabemos que las personas no somos perfectas y necesitamos estar inmersos en procesos personales de mejora continua. Además hay un mal en nuestro tiempo que nos limita gravemente: “nos han educado para el hacer, no para el pensar”; hasta tal punto que cuando no estamos “haciendo”, tenemos el sentimiento de culpabilidad de pensar que no estamos “trabajando”.
- La primera deficiencia grave es la ausencia de autocrítica, la capacidad humilde de reconocer que no tenemos individualmente la solución a todos los problemas. Esto sucede con especial intensidad en las “capas altas de la organización”. Parece que admitir la autocrítica es un síntoma de debilidad.
- La segunda gran deficiencia es la falta de tiempo para escuchar y no hay que olvidar que cuando más se aprende es viendo, observando y escuchando. Además, escuchar sobre todo a la base del negocio, a los que están en contacto diario con los clientes y a los que les dan cobertura. Su información es vital para diseñar estrategias, planes y acciones.
- La tercera es la falta de hábito para trabajar en equipo. Somos en términos generales, muy buenos individualmente pero nos cuesta mucho trabajar con otros sabiendo ceder en lo que hay que ceder y pelear por lo que hay que pelear para conseguir un objetivo común, sin que eso dañe las relaciones personales.
- No cuidamos ni trabajamos las cosas realmente importantes, por ejemplo la comunicación. Muchas veces se piensa que es algo natural que por tanto no es necesario invertir en ello, además es un intangible y como decíamos antes estamos en la cultura de “lo que no se puede medir no existe”.
- Estamos sometidos a la dictadura de los resultados en el cortísimo plazo, sin importar las consecuencias que a medio plazo pueda tener eso para la organización.
- Y por ceñirnos a una de mis especialidades, la Comunicación Interna, te diría que ahora mismo que la herramienta tecnológica se ha comido a la herramienta de gestión. Es decir, nos hemos quedado en las novedades multimedia y digitales, en el “qué” hacer y hemos perdido de vista el “para qué” debo hacer determinadas cosas. Los medios se han convertido en fines y nos olvidamos de que lo realmente importante en la Comunicación Interna es facilitar el flujo de información veraz descendente, ascendente y horizontal (entre departamentos) y potenciar la figura del mando intermedio en las organizaciones, porque como alguien dijo: “los problemas han de resolverse siempre al nivel más bajo posible”.
¿Cómo interrelacionas el management y la comunicación?
En cierto modo queda dicho al afirmar que la comunicación es una poderosísima herramienta de gestión.
Es materialmente imposible gestionar bien sin que la comunicación sea lo más perfecta posible, y es también muy difícil establecer un estilo de gestión homogéneo en la organización sin que exista fluidez de comunicación a todos los niveles.
No olvidemos que la comunicación no es una moda, es una necesidad, y es una necesidad porque si es buena en todos sus ámbitos, es decir, hacia los públicos externos y hacia los públicos internos, consigue mejores rendimientos que van a impactar directamente en la cuenta de resultados de la compañía.
Relacionando la comunicación con la navegación de la que hablamos antes, la clave para tomar decisiones de navegación sobre rumbos, velocidad y configuración del barco, es decir, para gestionar una navegación, está en la veracidad y exactitud de la información disponible, tanto externa (meteorología, cartas náuticas, etc.) como interna (posibilidades y prestaciones de la embarcación y pericia o experiencia de los marineros). Una vez adoptado un rumbo determinado esa información se ofrece a los actores externos; por un lado a los tripulantes que deben conocer, al menos, hora de llegada y recorrido, a las empresas propietarias que deben saber el estado de la carga y las condiciones de entrega, a los otros barcos para que me posicionen y así puedan evitarse abordajes. Fíjate que sin haberlo pretendido, con todo esto, yo puedo configurar una información que transmita al mercado una imagen de marca de la naviera: seguridad, rapidez, fiabilidad, compromiso, etc. Ahora sólo faltará dar forma a estos valores para que sean conocidos por todos (públicos externos e internos) y a la vez sirvan de referencia para la gestión de la compañía y el comportamiento de sus personas.
En definitiva, no puede hablarse de buen management si no existe buena comunicación, y una buena comunicación mejorará decisivamente la capacidad de gestión de una compañía.
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